销售额=客数×客单价  

    上述公式意味着，企业在制定经营战略时，有两个基本选择的方向。一是增大客数，另外就是提高客单价。前者是通过扩大顾客数量，增加顾客来店次数和提高顾客购买率来实现。而后者则是通过提高购买商品的单价和增大购买商品个数来实现销售额的提高。

    目前在欧美发达国家的零售业，基本上是以提高毛利率和加速商品周转为中心建立营销战略体系的时代。而目前我国零售企业基本上还停留在以销售额为中心建立经营战略的阶段，而且绝大多数的零售企业都是以通过增大顾客数量来实现销售额的提高。

    在目前市场竞争激烈的环境下，要想使一个从来不到店里来的顾客特意到店里来购物异常困难，而且需要很大的费用。现在许多企业主要是依靠价格战、大量的广告、花样百出的特卖等巨额促销费用的投入来吸引顾客。但从结果上看，这种促销效果越来越有限，而且引发顾客对零售业价格体系的不信任感。另外， 通过价格战或大量广告投入所吸引的入店顾客往往是一些不确定的顾客。这些不确定的顾客大多集中于特卖商品的购买，由于这类商品的毛利率普遍较低，有时甚至低于成本，他们给企业带来的更多的是损失，而不是利润。

    上世纪90年代以来，美国和日本的一些零售企业已放弃了这种单纯靠巨额促销费用的投入来吸引顾客的做法，转而通过计算机系统对顾客进行识别的管理。所谓顾客识别的管理就是根据顾客的购买金额，将顾客划分为能给企业带来利润的“优良顾客” 和给企业带来很小利益或损失的“不良顾客”。对于零售企业来说，所有的顾客不可能全部是平等的。那些购买金额高、对毛利率贡献大的顾客是“优良顾客” ，而那些购买金额少，而且只购买特卖商品、对毛利率贡献很小的顾客则是“不良顾客” 。实际上这种识别完全符合零售业所谓的“二八” 法则，即20％的顾客往往决定企业80％的销售额或毛利率。零售业经营的努力方向应该是不断地扩大这20％的“优良顾客” 的数量，只有这样才能维持企业的收益和成长。但是，现在大多数零售企业在促销费用的使用上是对全部顾客平等的，其结果，绝大部分费用基本倾向于那80％的顾客，而忽视那20％的“优良顾客”，使那些对企业贡献最大的顾客得不到适当的鼓励，而那些“不良顾客”却能得到最大的实惠，这种促销费用的非效率性是显而易见的。

    因此，上世纪90年代末以来，美国和日本的一些零售企业开始着手改变过去那种不经济而且低效率的促销方式，尝试将促销费用向“优良顾客” 倾斜。在具体做法上，逐渐减少传统的“特卖” 促销方式，开始采用根据购买金额累积积分，当分数积累到一定程度后，顾客可以免费得到商品的方法促进销售。在英国的一些大型超市中，顾客可以在店内提供的电脑中随时查询各种分数段中获赠商品的种类，以鼓励顾客购买。因此可以说，对顾客识别的管理及其方法是以提高客单价和毛利率为目的建立企业营销战略的，它是一种从根本上提高企业经营质量和效率的方法